Petra Božič Blagajac in Maja Lončar, mednarodno certificirani managerki delovne sreče in svetovalki za pozitivno organizacijsko kulturo, Paleta znanj

S pozdravom “dobro jutro” se začne sreča na delovnem mestu

Kaj sploh je delovna sreča? Kakšna je razlika med izjavama: »Zadovoljen[1] sem s svojo službo« in »Na svojem delovnem mestu sem srečen«? Kako, če sploh, je delovna sreča opredeljena v zakonodaji? Kakšne so razlike, če primerjamo delovno okolje v Sloveniji in Španiji s tistim na Švedskem ali Norveškem? Zakaj sploh so razlike? Ali bi bilo mogoče v Sloveniji v podjetjih uvesti šesturni delovnik? O tem in še marsičem drugem smo se v sklopu projekta WELLy: Profesionalni profil menedžerja za dobro počutje na delovnem mestu, ki ga sofinancira program Erasmus+, na Društvu za razvijanje prostovoljnega dela Novo mesto pogovarjali s Petro Božič Blagajac in Majo Lončar, svetovalkama za soustvarjanje pozitivnih organizacijskih kultur in prvima mednarodno certificiranima menedžerkama delovne sreče v Sloveniji.

Kako sta se začeli ukvarjati s področjem dobrega počutja na delovnem mestu?

Petra: Bili sva sodelavki v nekem podjetju, kjer smo bili pravzaprav zelo srečna ekipa. Dobro smo se razumeli, imeli smo dobre odnose. Delali smo odlične stvari, ki so res kazale na neke spremembe v družbi. To, kar vedno učimo pri delovni sreči – delo, ki prinaša smisel, rezultate, dobre odnose, da, to je tisto pravo delo. Skratka, res smo delali v čudovitem delovnem okolju in to kar nekaj časa. Potem so se stvari spremenile in posledično sva pristali skupaj kot sodelavki v novem, svojem podjetju. Na začetku sva se malo iskali. Prej sva se ukvarjali predvsem s komunikacijami in menedžmentom, nekaj tudi s financami. Maja je bila strokovnjakinja za finančni menedžment, jaz bolj za odnose z javnostmi in digitalno komunikacijo. Iskali sva način, kaj bi lahko dali svetu ali ljudem dobrega, in predvsem to, da bi se tudi oni počutili tako dobro, kot sva se midve v delovnem okolju. Naleteli sva na Alexandra Kjerulfa in njegovo mednarodno mrežo Woohoo Chief Happiness Officer, torej menedžerjev delovne sreče. Povezali sva se z njim in to mrežo, se včlanili kot partnerici in potem odšli v København na akademijo za menedžerje delovne sreče. Tako se je začela najina pot širjenja zavedanja o tem, kako pomembno je, da se imamo dobro pri delu, saj pri delu preživimo zelo velik del svojega aktivnega življenja. Dejansko sta delo in zasebno življenje močno povezana, če si srečen pri delu, si srečen tudi v življenju in obratno.

Maja: Kot ekipa smo bili (v nekdanjem podjetju, op. a.) zelo povezani. Lahko rečem, da smo bili prijatelji, ne samo sodelavci. Z večino smo še danes prijatelji, še zdaj se enkrat na leto dobimo, povečerjamo skupaj in si kaj povemo. Če se ozrem nazaj … Ta delovna sreča, to, kar smo se v teh letih naučili, prebrali, mi smo dejansko imeli delovno srečo, samo ne vem, ali bi pred desetimi leti temu tako rekli. Zame je pomembno, da bi vsak vedel, da so prijateljstva dovoljena, da so čustva dovoljena, da se ljudje lahko imajo radi na delovnem mestu, da je to nekaj povsem normalnega. Vsakemu želim, da bi imel podobno pozitivno izkušnjo.

Menita, da je v Sloveniji veliko podjetij, za katera bi rekli, da imajo dobro delovno okolje? Oziroma več kot v preteklosti. Kakšne so vajine izkušnje?

Maja: Po raziskavah sodeč še vedno ni dovolj tistih, ki bi dejansko za to skrbeli. Zagotovo pomen dobrega počutja zaposlenih skrbi za zaposlene, krepi svoj vpliv. Tudi po svetu se ta pobuda, da je treba skrbeti za ljudi, ni razvila v času covida. Stara je že 10, 15 let. Vse pristojne institucije od Gallupa, Svetovnega gospodarskega foruma do marsikaterih inštitutov spodbujajo ali pa ozaveščajo, da je treba spremeniti to miselnost, da je treba dati ljudi na prvo mesto. Zdi se mi, da se bodo ljudje zdaj v času covida in po njem še bolj zavedali, kako je to pomembno. Taki ljudje so namreč bolj zadovoljni, so bolj zavzeti, srečni, se veliko bolje počutijo. To je tudi neposredno povezano s tem, kako se v krizi odzivajo, kako se počutijo. Raven stresa je nižja, ostajajo bolj ustvarjalni, bolj inovativni, poleg tega lažje prenašajo to krizo. Število teh ljudi zagotovo raste, vendar tovrstnih prizadevanj še vedno ni dovolj. Še nekaj, in to ni samo evropski, ali svetovni, ali samo slovenski trend, da je ta skrb za zaposlene načeloma bolj izrazita v večjih podjetjih, v multinacionalkah, kjer imajo dejansko ljudi, ki za to skrbijo. Bolj je izrazita tudi v zasebnem sektorju kot v javnem, kjer so zaposleni bolj prepuščeni samim sebi.

 

Petra Božič Blagajac in Maja Lončar, mednarodno certificirani managerki delovne sreče in svetovalki za pozitivno organizacijsko kulturo iz Palete znanj

 

 

Verjetno jih sodelavci tudi šikanirajo. Mobinga na delovnem mestu je veliko. Ga je več v javnem ali zasebnem sektorju?

Maja: Ni raziskav, zato lahko samo ugibam. O mobingu več govorimo in spoznavamo, kaj to sploh je. Dejstvo je, da je v Sloveniji v zadnjih osmih letih opazno, da je čedalje več primerov, da nekdo doživlja mobing, približno pet odstotkov. Kar pomeni, da bolj ko se govori o tem, bolj si ljudje upajo to povedati. Ne bi pa si drznila zdaj s prstom pokazati, da so to ali eni ali drugi. Še nekaj je povezano z mobingom: običajno se v času krize ali neposredno po njej krepi. Lahko pričakujemo, da se bo pojavljal, kar bodo ugotovili, če bodo delali kake raziskave, da se bo po tem covid obdobju spet okrepil.

Petra: Zelo je pomemben način zaposlovanja v organizacijah, ker se mi, strokovnjaki za delovno srečo, zelo zavzemamo za t. i. culture feed, kar pomeni, da se zaposli ljudi, ki na neki način spadajo v organizacijsko kulturo, vsega drugega pa se jih nauči. Ljudi se zaposli zaradi odnosa, ne zaradi spretnosti, ki se jih potem naučijo. V tem primeru je verjetno – nisem prebrala nobene raziskave, ampak s povsem logičnega vidika – tudi mobinga manj, ker so ljudje drugače povezani, bolj povezani med seboj, podpirajo drug drugega, zaupanje je večje. Če pa organizacije zaposlujejo po nekih pravilih, navodilih, tam je verjetno potem drugače, ker pridejo skupaj zelo različni ljudje z zelo različnimi interesi, odnosom, vrednotami, skratka, to mogoče lahko pomeni neko razliko.

Maja: Mobing je nezdravo, neprijetno, negativno delovanje tistega, ki je nosilec moči. Ali je to vodja ekipe ali direktor, kakor koli. Lani sva s Petro delali drugo raziskavo o tem, kako dobri so delovni dnevi Slovencev. Ugotovili smo , da so bili med krizo zaradi covida vodje na neki način slabše ocenjeni. Pet odstotkov delavcev več kot v letu 2019 je navedlo vodje kot vzrok za slabe delovne dni. Po drugi strani je res, da je dojemanj mobinga različno. Zdi se mi, da kadar je v podjetju ta culture feed, da je neka organizacijska kultura, kjer to ni dopustno, torej tam, kjer vlada delovna sreča ali dobro počutje, kakorkoli to imenujemo, kjer vlada zaupanje, prostora za mobing ni. Mobing se ne tolerira.

Kakšna pa je situacija, če primerjamo dobro počutje na delovnem mestu v Sloveniji in v Evropski uniji? Švedi imajo to, kar precej razvito, tudi Ikea v Sloveniji v svoji ljubljanski poslovalnici uvaja delovno mesto za dobro počutje. Severnoevropske države dajejo temu večji poudarek kot mi?

Maja: Osnovna razlika je različno družbeno ozadje. Tudi po najinih izkušnjah je v skandinavskih državah mentaliteta popolnoma drugačna. Pri njih je zadovoljstvo na delovnem mestu nekaj, kar sploh ni vprašljivo. Primerno plačilo, primerni pogoji dela, osnove, tudi enakopravnost med spoloma, enako plačilo – to je zanje nekaj samo po sebi umevnega. Če tega ni, je to družbeno nesprejemljivo. Potem sledita zavzetost in sreča, tudi ravnovesje med zasebnim in delovnim življenjem je pri njih zelo pomembno in se zelo upošteva. Imajo povsem drugačno mentaliteto in nimajo tega kulta preveč dela, kot ga poznamo pri nas. Ni prepričanja, da si zaslužiš nekaj samo, če se zgaraš kot konj, kot je pri nas. Pri njih – povsem preprosto – si najprej odpreš pivo in greš v službo, pri nas pa moraš najprej 12 ur delati, da si tisto pivo zaslužiš. To je povsem družben vidik.

Petra: Tudi v naši mednarodni mreži delovne sreče opažamo razlike med tem, kako delujemo. Recimo, skandinavske in zahodnoevropske države imajo veliko več delavnic, projektov, veliko več vsega, kar je povezano z delovno srečo, kot je to pri nas, na vzhodu Evrope in v državah nekdanje Jugoslavije, celo v srednji Evropi, kjer moramo najprej pokazati vse koristi tega, kar prinaša delovna sreča, in šele potem lahko postopoma začnemo na tem delati. Razlika v ozaveščenosti je precej velika. Ne le na delovnem mestu, tudi v zasebnem življenju si ljudje v tem delu Evrope dovolimo biti manj srečni oziroma je to neki prepovedan sadež. Sami se velikokrat srečava s tem, da besede sreča ni dobro omeniti oziroma da jo morava povedati na drugačen način, jo uvesti na drugačen način. Sreča je namreč zelo izrabljen pojem, če besedo vtipkate v iskalnik Google, iskanje vrne na milijone zadetkov. Sploh v slovenskem jeziku je sreča zelo razširjen pojem: to so igre na srečo, besedo uporabimo tudi, ko smo srečni v življenju. V angleščini se to že ločuje z besedama luck in happiness. Ljudje nismo navajeni biti srečni oziroma si ne upamo biti srečni. Ne dovolimo si tega. Od 1. januarja letos imava skupino na Facebooku, v kateri sto dni treniramo srečo. Člane skupine učiva, kako z majhnimi koraki doseči neko stanje v življenju, ko se dobro počutiš, kjer ti je dobro, si pozitiven in optimist.

Prva generacija managerk delovne sreče. Foto: Osebni arhiv

Kaj pa, če primerjamo z jugozahodno Evropo? Španci in Portugalci imajo precej zanimiv delovni urnik z vmesno siesto. So delovne navade res pogojene z mentaliteto? Menita, da bo kdaj ta severna ali pa zahodna mentaliteta zavladala tudi pri nas? Ali pa je nam naš odnos do dela preveč zakoreninjen?

Maja: Bojim se, da ne. V takem smislu, kot je na severu, najbrž ne. Z vidika celotne Slovenije smo ‒ vsaj, kar se zavedanja tiče ‒ zagotovo 40, 50 let za severnoevropskimi državami. Kar pa se tiče držav, kot sta Španija in Portugalska, tam je bil življenjski slog povsem drugačen že od nekdaj. Dvomim, da bodo posvojili življenjski slog Skandinavcev ali nas, Slovencev. Mi smo malo posebni v tem smislu. Z eno nogo smo zelo avstrijsko, nemško naravnani, zelo disciplinirani, delavni, z drugo nogo smo pa malo južno in bi tudi radi bili malo bolj ležerni, ampak zmaga ta naša severnjaška miselnost. Vse to je zelo povezano z načinom življenja, prepričanji, kulturo, družbo. Tudi sreča je za vsakogar nekaj drugega. Povsem tehnično gledano pa po raziskavah Španci in Portugalci niso nič bolj delovno srečni oziroma nesrečni, kot smo Slovenci. Po Evropi je ta zavzetost približno 20 do 30 %, odvisno od države, v južnoevropskih državah pa je manjša kot v severnoevropskih državah, kar je popolnoma normalno glede na razmere. No, normalno ni, je bolj razumljivo.

Kako pa je pri nas “zagotovljena” sreča ali dobro počutje na delovnem mestu z zakonodajo?

Maja: Del zakonodaje glede dobrega počutja na delovnem mestu bi se morda lahko nanašal na predpise s področja zdravja na delovnem mestu. Predvsem ta del, ki se nanaša na ustrezno fizično opremljeno delovno mesto, na ustrezne razmere na delovnem mestu. Na primer meritve svetlobe in temperature po pisarnah, tovarnah. Delodajalci morajo zdaj, v času korone, zagotavljati neke higienske standarde. Tudi mobing je zakonsko opredeljen, tudi pogodbena operativna razmerja morajo biti urejena … To pa se ne nanaša na dobro počutje, razen ta del o varnosti ali zdravju pri delu, torej je obravnavano zadovoljstvo in nič drugega. Naša zakonodaja ne obravnava tega, mislim, da niti ne o delovnem mestu, tega zagotovo ni v katalogu, da bi lahko nekdo rekel, da je menedžer dobrega počutja, menedžer sreče … Mislim, da tudi stres na delovnem mestu ni priznan kot poklicna bolezen. Zakonodaja je ostala skoraj nespremenjena, v zadnjem času so uvedli le nekaj malenkostnih sprememb, torej v tehničnih, pogodbenih zadevah in v zvezi z minimalnim dopustom in podobno. To se pa potem neposredno navezuje tudi na zakonodajo s področja zaposlovanja in na to, kakšne so posledice, če nekdo ostane brez zaposlitve. Kot sem že prej omenila primer skandinavskih držav: tam dejansko velja, da če nekdo pride delat k nekemu delodajalcu, s katerim se zaradi kakršnihkoli vzrokov že ne ujame, morda delodajalec niti ne izpolnjuje nekaterih pogojev (pošteno plačilo, neenakopravnost na delovnem mestu, mobing), se delavcu ni treba dogovarjati o zaposlitvi in mu ni treba čakati, da bo odpuščen. Delavec sam se preprosto odloči, da pri tem delodajalcu ne bo delal, in gre na zavod, pove, da pri takšnem delodajalcu ne more delati, pove razloge, zakaj ne, in povsem normalno prejme nadomestilo in druge ugodnosti, ki mu pripadajo ob izgubi službe.

Naslednje vprašanje je povezano z zdravim delovnim okoljem. Glede na to, da vsi večinoma zdaj delamo od doma, tega, v kakšnem delovnem okolju nekdo dela, nihče ne nadzoruje. Torej lahko predvidevamo, da bodo posledice vidne na zdravju delavcev, ki delajo od doma. Verjetno so celo že vidne. Stres je čedalje bolj razširjen, tudi nezdrave razmere motijo delo, nekako tako kot tale pogovor moti glasno žgolenje ptičkov (smeh).

Maja: To so pravzaprav zdrave razmere. Dejansko ptičje petje zelo osrečuje in pripomore k sreči. Glede stresa … Eno je fizični vidik. Če ta ni optimalen, je jasno, da to vpliva na stres. Mislim, da je danes v teh razmerah pri delu od doma psihološki vidik veliko bolj kritičen. Ta ima veliko večje posledice. Že zdaj je po podatkih v Evropi 50 % bolniškega dopusta posledica stresa na delovnem mestu, ta pa izvira iz nezdravih, slabih odnosov, mobinga in podobnega. Tu pride v ospredje delovna sreča – dobro počutje, aktivnosti, ki naj bi to odpravljale. Skrb za psihološko varnost, kot se temu zdaj reče. Ne le posameznik, tudi podjetje mora skrbeti za organizacijo, podjetje mora prispevati k psihološki stabilnosti.

Presenetljivo je, da imajo Japonci, ki veljajo za zelo delaven narod, izjemen porast samomorov zaradi covida in zaradi napetosti na delovnem mestu v tem času.

Petra: Podjetja smo se zaradi covida znašli v zanki, ko nismo vedeli, kako nadaljevati. Ena od rešitev, ki se je izkazala za zelo uspešno, je komunikacija. Na primer pretirana komunikacija – vse se pove velikokrat, vsak se velikokrat oglasi in se pogovarja z ljudmi. To se nanaša tudi na fizično okolje pri delu od doma. Prej je bilo samoumevno, da delodajalec poskrbi za to, zato se zaposleni ni kaj dosti ukvarjal s svojim delovnim mestom, sedaj pa je odgovornost to, da delodajalec zaposlenemu pove, kakšno mora biti delovno mesto doma, kaj je dobro za zaposlenega, ga večkrat opozori in mu pomaga pri tem, da si uredi domače delovno okolje. Poskrbeti mora, da se zaposleni sam začne zavedati, da je njegova odgovornost, da zdaj, ko dela od doma, poskrbi tudi za to. Delodajalec drugače ne more kaj dosti pomagati, razen da ga usmerja in mu pomaga. Ta pretirana komunikacija, ki se je izkazala kot ena najboljših strategij v času korone, se nanaša na vsa področja: fizično okolje, medsebojne odnose, odnose z vodji, delovanje podjetja, stanje podjetja.

Maja: Glede psihološke varnosti – znane so prakse podjetij, tudi mi poznamo taka podjetja, ki so že pred tem veliko delala na tem, da so zaposlene postavila v ospredje. Ta podjetja so tudi v teh časih precej več vlagala ne le v komunikacijo, temveč tudi v izobraževanje zaposlenih, od treningov, delavnic do pogovorov s psihologi, s praktiki s področja psihološke varnosti, ter tako prenašala znanja in veščine, ki zaposlenim lahko zelo koristijo.

Ali podjetniki izkoristijo veliko uslug, treningov, ki jih nudite? Ali menite, da jim pomagajo?

Petra: Ja, pomagajo, zagotovo pomagajo. Predvsem pri tistih, ki se odločijo za daljše preobrazbe, da torej ne gre le za eno delavnico ali srečanje, ampak opravimo proces preobrazbe organizacijske kulture, pri tistih so rezultati zelo hitro opazni in zelo dobri.

Maja: Na splošno so zaposleni z operativne ravni in srednjega menedžmenta precej bolj veseli teh delavnic, bolj resno se lotijo izobraževanja in poskušajo novo znanje prenesti tudi v prakso v podjetju, vsaj delno, vsekakor bolj kot nek vrhunski, strateški menedžer.

Petra: Staro pravilo pravi, da zaposleni zapusti podjetje ali organizacijo zaradi vodje, ne zaradi organizacije.

Maja: Srednji menedžment je najbolj obremenjen, saj je katalizator med vodstvom in zaposlenimi. So pa dojemljivi. Če se vrnem h kulturnim razlikam … Marsikje v severnoevropskih državah imajo programe za srečo, za dobro počutje, za upravljanje čustev in stresa. Dejansko se tega učijo od malih nog, že od mladosti so s tem seznanjeni, živijo s tem. To je veščina. Dobro počutje ni samo neki občutek, to je veščina, kompetenca, ki jo razvijamo, znanje. Zato menedžerjem veliko pomeni to, da na delavnicah o dobrem počutju kaj izvejo in potem razvijajo. Nekaj tega je meni in Petri samo po sebi umevno, saj sva 15 let delali v dobrem delovnem okolju, v nekaterih podjetjih pa si zaposleni ne rečejo niti dobro jutro.

Petra: Z dobro jutro se vse začne. Začne se razvijati odnos, začnejo se delovna sreča, dobro počutje, pravzaprav vse.

In z nasmehom. Kdo se bolj udeležuje vaših treningov? Zaposleni iz javnega sektorja, zasebnega, nevladnega? Iz malih ali večjih podjetij?

Maja: Zaposleni iz zasebnega sektorja. Od največjih do najmanjših podjetij v Sloveniji.

Za projekt WELLy smo iskali tudi dobre prakse v Sloveniji. In sicer kako podjetja uvajajo nekatere aktivnosti, da bi se njihovi zaposleni v delovnem okolju dobro počutili. Izkazalo se je, da je na to temo na spletu zelo težko najti kaj več kot kakšen stavek. Kot da bi bilo podjetnike sram priznati, da izvajajo dejavnosti za to, da se njihovi zaposleni dobro počutijo, da zato raje prihajajo v službo, da ne bodo dali odpovedi … Ali je to res tipično, tako kot sta vidve že omenili? Slovenci bomo delali kot konji, pohvalili pa se ne bomo. Tudi pohvale ne znamo sprejeti za dobro opravljeno delo.

Petra: To je tudi eden izmed izzivov, s katerimi se srečujemo. Ne znamo sprejeti pohvale. Ne znamo sprejeti komplimentov. Nekako jih še dajemo oziroma imamo ta občutek, da smo nekaj pohvalili, sprejemanje je pa izziv.

Maja: V Sloveniji je veliko podjetij, v katerih delajo veliko dobrega. Ne le na področju zadovoljstva zaposlenih, materialnih bonitet in podobnega. Manjka pa marsikje vidik odnosov, ne ustvarjajo se pozitivni odnosi. Velikokrat vidimo, kako v podjetjih zatrjujejo, da imajo njihovi zaposleni na voljo sadje, kavo in podobno, tu se vse tudi konča. V Skandinaviji je to normalno, da imajo več kot le sadje, kavo in vodo. Vse to prispeva k zadovoljstvu, to se ne omenja, saj je normalno, da imajo zaposleni vse to na voljo. Pri nas se to poudarja. Prvič, zaradi nerazumevanja, kaj sploh pomenijo zadovoljstvo, zavzetost in dobro počutje. Že opredelitev tega, kakšne so razlike med temi pojmi, kaj prispeva k zadovoljstvu in kaj k dobremu počutju. Poudariti moram, da v Sloveniji veliko ljudi dela veliko dobrega, tudi na področju delovne sreče, dobrega počutja, kakorkoli bi temu rekli, ampak ti ljudje nimajo naziva, da so menedžerji dobrega počutja ali delovne sreče. Pri nas se to ne uporablja, to pa še ne pomeni, da tega ni. Zelo veliko je dobrih praks, je pa seveda veliko tudi takih, ki se samo hvalijo z nečim materialnim, kar nudijo svojim zaposlenim. Z bonusi, ki ne ustvarjajo dolgoročne sreče ali dobrega počutja na splošno.

Petra: Ko se navadiš na materialno, bi želel še več. Ljudje smo hedonisti po naravi in ko nekaj dobimo, hočemo v enem mesecu še več. In nato še več. Zato je to zadovoljstvo (kava, voda, sadje, masaže, višanje plače) zelo hitra rešitev, hkrati pa je to vreča brez dna. Veliko stane, je pa bolj ali manj preprost recept. Če ima organizacija denar, lahko to počne v nedogled. Zavedati pa se mora, da ne bo imela zaposlenih, ki bodo naredili nekaj več, kot je potrebno na njihovem delovnem mestu, ki bodo dali vse od sebe, ki bodo uživali v tem, kar delajo, in bodo podjetje, v katerem delajo, hvalili. Tega preprosto ne bo. Zaposleni bo rekel, da je služba v redu, ne bo pri tem pokazal nekega večjega navdušenja.

Maja: Cilj vsake organizacije bi moral biti, da so njeni zaposleni njeni največji ambasadorji. To pomeni, da ko bi zaposleni ob koncu delovnika zapustil delovno mesto, bi vsakomur lahko rekel, da je srečen v službi, da ima vrhunskega delodajalca. Plača ne vzbuja tega občutka pri zaposlenem. Dobra plača je osnova, ker če ni dobre plače, tudi drugega ni.

Pred kratkim sem poslušala intervju z ustanoviteljem Mindvalleyja, Vishenom Lakhianijem, v katerem je govoril o praksi, ki jo je uvedel v svojem podjetju. Zaposleni pridejo v službo dopoldne, zjutraj je čas za družino, družinski zajtrk in telovadbo. Potem je čas za službo, a največ do štirih popoldne, kar pomeni, da njegovi zaposleni delajo največ šest ur. Pričakovati kaj podobnega v Sloveniji je verjetno utopično. Verjetno pa bi že bolj prilagodljiv delovnik pripomogel k temu, da bi bil zaposleni srečen na svojem delovnem mestu.

Petra Božič Blagajac in Maja Lončar_certificirani menedžerki delovne sreče_Paleta znanjMaja: Absolutno. Že če bi se tisti, ki so na poziciji moči, odrekli svoji poslovni slepoti in bi vsaj verjeli raziskavam, bi bil svet popolnoma drugačen. Šesturni delovnik je dokazano najbolj optimalen za ljudi, za tiste po petdesetem letu pa še kaka ura ali dve tedensko manj. Tisti, ki sledijo raziskavam, to tudi upoštevajo. Njim to ne pomeni težave. Mislim, da so v Sloveniji v Plastiki Skaza imeli ali imajo pilotni projekt, s katerim so poskusno uvajali šesturni delovnik. Tudi podjetje Donar ima, če se ne motim, šesturni delovnik. Verjetno je še kje kakšno tako podjetje v Sloveniji. Primer Mindvalleyja pa je zanimiv, ker so zgradili podjetje, ki temelji na zaupanju in odgovornosti posameznika. Tu se spet lahko vrnemo na temo delovne sreče. To je to! Prevzemanje odgovornosti in zaupanje! V večini podjetij se namreč še vedno dela na kontroli in nadzoru. Marsikatero podjetje, vključno z Mindvalleyjem, bi lahko bilo zgled drugim, kar se tiče delovnih razmer za zaposlene in delovno srečo. Veliko svetovno znanih podjetij dela po enakem načelu. Tista podjetja, ki veljajo za srečna in ki se znajdejo na verodostojnih seznamih dobrih delodajalcev, delujejo enako, bistvo tega načela je isto: komuniciranje, transparentnost, zaupanje, sreča, dobro počutje. Vedno, brez izjeme, so ljudje na prvem mestu. To je najpomembnejši strateški steber, in to velja za vsa ta podjetja.

****

Petra Božič Blagajac in Maja Lončar sta svetovalki za soustvarjanje pozitivnih organizacijskih kultur in prvi mednarodno certificirani menedžerki delovne sreče v Sloveniji. Programe nadgradnje organizacijskih kultur in izobraževanja izvajata na podlagi več kot 20-letnih izkušenj s področja komuniciranja, upravljanja rasti in razvoja ljudi in organizacij. Sta članici globalne mreže za delovno srečo Woohoo Unlimited in ustanoviteljici slovenske Akademije za managerje delovne sreče. Sta tudi govorki na vrhu Global Online Happiness at Work Summit, gostujoči predavateljici na fakulteti DOBA, Fakulteti za komercialne in poslovne vede, na akademiji Culture Management Academy v Beogradu in poljski Akademiji za menedžerje delovne sreče, sta tudi avtorici številnih strokovnih člankov.

 

O svojem podjetju Paleta znanj sta povedali: V Paleti znanj verjamemo, da lahko samo podjetja, ki so usmerjena na človeka, trajnostno uspevajo, se razvijajo in rastejo ter so posledično produktivnejša in uspešnejša. Naše poslanstvo je, da krepimo zavedanje o pomenu in koristih delovne sreče ter soustvarjamo srečne in pozitivne organizacijske kulture. To dosegamo s tem, da usmerjeno in strateško podpiramo zaposlovalce in zaposlene pri ustvarjanju srečnih in spodbudnih delovnih okolij, in to s povezovanjem raznovrstnega znanja s področij menedžmenta, upravljanja človeškega kapitala, komuniciranja, mentoriranja in izobraževanja na delavnicah, predavanjih in v celostnih programih nadgradnje organizacijske kulture.

V svojem podjetju sva leta 2020 začeli tudi izvajati mednarodno certificirano Akademijo za menedžerje delovne sreče, ki jo globalna mreža Wohoo Unlimited izvaja v štirih jezikih, in sicer: v angleščini, španščini, poljščini in zdaj tudi v slovenščini. Marca 2020 smo vpisali tretjo generacijo. Gre za šesttedenski program, v katerem udeleženci spoznajo vse, kar je potrebno, da v svoji organizaciji vzpostavijo srečno delovno okolje: spoznavajo teorijo, znanost o sreči pri delu, razne raziskave in ugotovitve iz sveta, ki podpirajo delovno srečo. Ukvarjamo se tudi s svojo osebno srečo, saj zagovarjamo to, da če posameznik ni srečen, ne more osrečiti drugih in ne more ustvarjati srečnih okolij. Ukvarjamo se s pozitivno komunikacijo, pozitivnimi timi, medosebnimi odnosi, ki bi morali vladati v timih. Ne nazadnje se na tečaju ukvarjamo tudi s strateško ravnjo delovne sreče – kako na raven organizacije prenesti delovno srečo, kako jo vpisati v vse ključne identifikatorje, vzpostavitev menedžerja delovne sreče ali srečne ekipe, ki skrbi za to. Dotaknemo se tudi srečnih strank, ki so posledica srečnih zaposlenih. Srečne stranke namreč prinašajo večje prihodke, kar vodstvo najbolj zanima. Vse teoretično znanje, pridobljeno na tečaju, prenesemo v prakso. Za organizacije, iz katerih prihajajo udeleženci, skupaj pripravimo načrte (kratkoročne, dolgoročne), ki so hkrati tudi zaključna naloga udeležencev, zaradi katere prejmejo tudi mednarodni certifikat. V programu spoznajo veliko dobrih praks in orodij, ki so se v zadnjih 20 letih nabrali v naši mreži. Vsak teden imamo tudi drugega gosta, ki predstavlja izkušnje, primere, videnja iz svoje države. Tudi udeleženci se potem povežejo v to globalno mrežo, v kateri imajo dostop do znanj iz raznih svetovnih držav. Udeleženci na tečaju resnično pridobijo široko bazo in trdne temelje za nadaljnjo gradnjo delovne sreče v svojih podjetjih.

[1] Uporabljeni izrazi, zapisani v slovnični obliki moškega spola, so uporabljeni kot nevtralni in veljajo enakovredno za oba spola.

 

Pripravila: Ester Snedec